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傅光明:自主育种发展 才有能力跟国际竞争

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傅光明:自主育种发展 才有能力跟国际竞争

发布日期:2019-07-02 作者:hongfei 点击:

虽然家禽类商品进出口变化并不会像黄金、原油、大豆等大宗商品国际贸易变化一样可以撼动全球股市,但直接影响全球家禽产业的发展。此中,肉种鸡贸易变化对全球肉鸡产业发展带来的影响尤为明显,这从中国白羽肉鸡发展历程中可见一斑。知往鉴今,正是得益于开放、包容、带动与互学互鉴,才使得各行各业、各国各地不断发展并取得进步。然而,在此进程中,贸易摩擦和争端不断演变,其根本原因之一是相关机制改革滞后于国际贸易发展的步伐,包括引起全球多方关注的世界贸易组织(WTO)相关争端解决机制的改革,以及参与国际贸易往来的经济体、企业的相关机制改革,而白羽肉种鸡贸易争端就是例证之一。

历经40年,白羽肉种鸡贸易往来与白羽肉鸡产业同步发展,缘何在近几年来摩擦不断?在世界肉鸡及家禽品种资源利用和保护形势异常严峻的当下,如何看待和解答这些问题?对此,《国际家禽》杂志专访了圣农集团创始人、圣农发展(下称“圣农”)董事长傅光明。傅光明同时任中国畜牧业协会禽业分会白羽肉鸡联盟(中国白羽肉鸡联盟)主席,而最近圣农自主育种的消息也已引起全球肉鸡业界多方关注。


傅光明

中国畜牧业协会禽业分会白羽肉鸡联盟(中国白羽肉鸡联盟)主席、圣农集团创始人、圣农发展董事长


《国际家禽》:您被中央统战部、全国工商联推荐为“改革开放40年百名杰出民营企业家之一。您如何看待40年改革开放与民营企业以及白羽肉鸡产业的发展?”

傅光明:我常说,没有改革开放,就没有圣农的今天。圣农36年发展,离不开改革开放一系列政策的引导和驱动。我个人觉得,改革开放40年,从1978年开始实施的家庭联产承包责任制、1983年出台的公务员停薪留职政策到1992年推进的市场经济体制改革;从2004年在深交所主板市场内设立中小企业板块,到2004年起中央一号文件连续15年聚集现代农业和三农发展,特别是党的十八大以来提出“毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展”以及“一二三产业融合发展”、“大力推进实施精准扶贫、乡村振兴战略”等一系列政策,对民营企业、白羽肉鸡产业及企业的发展和进步,均提供了更有力的政策支持、引导和推动作用,企业家成长的土壤和企业家精神培育的环境因此亦得到极大改善。

《国际家禽》:经过36年发展,圣农已成为国内最大的白羽肉鸡企业,您亦被誉为“中国鸡王”。请您分享一下这些年来创业的体会?在企业转型升级过程中,战略部署如何制定?

傅光明:我1972年应征入伍,1978年复员之后,被安排在福建省南平市光泽县人民武装部工作。看到市场机遇后,于1983年在光泽县建立了个体养鸡场,当时叫光兴孵化养鸡场。1986年,更名为光泽种鸡场,成为编号为“0001”的福建省第一家私营企业。

创业初期,往往会面对许多困扰和困难,但要能可持续发展,我觉得,靠的是市场。因此,我们根据市场需求不断调整战略,不断进行转型升级。早些年,为了保证食品安全,圣农转向“自繁、自养、自宰一体化”的产业链模式,并经过数10年的逐步打造,成为我们的主要竞争优势。

2016年,结合农业农村部提出农业养殖4。0精神,圣农率先在行业中开启农业养殖4。0战略规划,即全面实现管理智能化、生产自动化、食品安全系统化,环保与消防标准化。比如,圣农利用鸡粪发电和生产有机肥,将废物转变成了源源不断的可再生资源。现在,我们已建立起了比较完善的四大防护体系:食品安全防护体系、产品源头追溯体系、食品安全保障体系、食品安全质量体系。2017年,圣农食品并入圣农后,我们的产业链一体化经营模式延伸到下游的熟食加工、零售店、团餐开发,从供应链管理层面来看更加完整且优势更加突出,现已成为企业核心竞争力,加上我们生产基地位于武夷山麓,在生物安全方面有着得天独厚的天然屏障。

近几年来,我们从鸡肉生食转调理、调理转熟食的企业战略不断得到推进,通过开设美其乐餐厅以及在上海和光泽建立了两大食品研发基地,持续加大圣农食品品牌建设力度并扩大品牌影响力。现在,我们开发有美食类、调理类、烘焙类、油炸类、灌肠类、蒸烤类和常温类共100多种产品,产品销往国内多家餐饮品牌和商超并出口到日本等地,正向着全食品深加工企业大步迈进,致力构建餐饮企业的中央厨房与成为家庭餐桌的美食专家。

圣农自90年代初便与肯德基建立了合作关系,现在是肯德基中国、麦当劳中国的长期合作伙伴,并先后成为2008年北京奥林匹克运动会、2010年上海世博会、2011年深圳大运会、2015年首届福州青运会、2016年杭州G20峰会、2017年厦门金砖会议的鸡肉原料供应商,同时也是双汇、太太乐、安井、沃尔玛、麦德龙、华润万家、永辉等品牌的重要鸡肉供应商。

《国际家禽》:如何看待白羽肉鸡产业国际竞争力?育种在此中有哪些贡献和作用?

傅光明:改革开放40年来,中国白羽肉鸡从国外引进种源到发展成为家禽产业第一大品类。我觉得,之所以发展这么快,主要原因是随着经济发展,民众消费水平同步提升;其次是在国际快餐品牌带动下,中国快餐业也逐步发展壮大,使得鸡肉市场需求增大,比方说华莱士、德克士、正新鸡排等;再者就是肉类屠宰与加工企业迅速崛起,如双汇、雨润、金锣等。此外,团餐也逐步兴起,学校、企业食堂采购鸡肉越来越多且更加严格。

但是,我认为,改革开放40年来,中国白羽肉鸡产业发展中最大的问题是育种问题久悬未决,种源供给一直受到诸多方面因素的束缚,包括禽流感疫情引致的封关、检疫检验壁垒等在内,随着近年来主要引种地产能限制,在祖代白羽肉雏鸡国际贸易方面,也出现一些不合规的现象。

从全球白羽肉鸡行业来看,由于育种领域近年来加速收购,可选择引种的空间较之前小了很多。暂且排除世界家禽资源保护与利用方面的协同行动以及白羽肉鸡种源垄断方面的争议,就中国白羽肉鸡产业参与国际市场竞争来看,种源问题是一大亟待解决的问题,因为中国不像巴西,既有生产成本较低的玉米原料,又有稳定的种源供给以及较高的生物安全水平等优势。

如今,在鸡肉消费方面,中国排在世界第二位,但在鸡肉生产方面排在世界第四位。未来,随着非洲、亚洲以及中国等地人口持续增长,鸡肉国际市场需求将持续增加,中国肉鸡在此中面临的机遇和挑战并存。如何化挑战为机遇?我觉得,如果中国有自己的白羽肉鸡品种,才有能力跟国际市场进行竞争。

《国际家禽》:圣农进行白羽肉鸡育种的消息引起业界多方关注,目前进展如何?

傅光明:从圣农来讲,现正处于向食品企业战略转型的关键时期,年上市5亿羽肉鸡,前端的养殖支撑在各方面要做到100%保证,而种源供给的不确定因素增加使得我们在供应链管理方面承担更大的风险。事实上,这些问题我思考了许多年,也厘清了其中的利害关系并找到了一些解决路径。到2014年,种源供给风险空前加大,《全国肉鸡遗传改良计划(2014-2025)》发布提出白羽肉鸡育种战略,圣农因此做出积极响应,决定开始针对白羽肉鸡进行自主育种,以降低种源供给风险,更好地平衡国内种鸡市场,同时为提升国际竞争力做支撑。

我觉得,中国白羽肉鸡产业及企业,想要继续做大做强,必须要有自己的核心竞争力。据我个人了解,现有的家禽品种资源是历经数千年自然选择和人工选育保留下来的,它属于世界共有。国外育种能做的,我们中国也能做,可以利用全球各地的优良鸡种基因。现在,考虑到一些受限因素和未来发展,圣农果断决定取消引种,完全走自主育种道路。截至目前,我们已经做了4年的育种。2018年,圣农向国内市场提供了自己培育的3000万只商品代肉雏鸡,没病好养,反映良好。预计,今年我们可产出十几万套祖代鸡,明年将会产出更多。我们初步计划,将推出4个白羽肉鸡配套系,如果4个品系产能同时全部释放,可以满足中国白羽肉鸡市场的祖代鸡需求。

就育种而言,一要持续的大量投入,包括财力、物力、人力的投入;二要认真,育种各环节的人才非常重要,如果不认真,就会连带产生很多问题,比如性状选择、疫病净化、数据收集和处理等等。在育种方面,我们这几年加起来投入资金约8亿元,未来我们还将持续加大投入。前面提到,我们地理位置比较好,武夷山方圆500公里内没有其他养鸡企业、养鸡场(户),空气好,水质好,自然灾害较少发生。唯一不足的是玉米原料需要从外面买进,但我们有自己的火车专用道,以此减少中转环节的风险。现在,为了保证生物安全水平和维持疫病净化水平,圣农从外面不引进一只鸡。

《国际家禽》:您如何看到基业长青与现代企业制度、家族北京快乐8以及代际传承之间的关系,在此方面有哪些计划?您对企业未来发展和国际化布局有哪些规划,对白羽肉鸡产业发展有哪些预期?

傅光明:自2009年10月21日在A股成功上市以来,圣农结合国内外市场发展趋势和产业特征,针对人才引进和人员去留,在现代企业管理制度建设方面逐步得到完善。

百年企业没有普遍适用的经验可借鉴,而中西文化又存在差异,建立和完善现代企业管理制度,也需兼顾企业自身所处的内外部环境尤其是社会文化环境。中国不少企业由于情绪化成本没能控制好,损失比较大。比如说,养鸡的温度问题,员工今天高兴就可能控制得好,如果他不高兴,温度控制不适宜,鸡生长的速度就会变慢。情绪化问题会影响企业的生产效益。我们初步算了一下,情绪化如果做不好,一年将损失达几亿元。因此,需要通过适合的管理方法和措施,将员工的情绪化发生的风险降到最低。我一直认为,人是为希望而活,有希望才有活力和动力。工作也一样,要让员工看到希望并随着时间推移让他们的希望得到实现,才会认真负责工作,才会留下来持续成长。

在代际传承方面,我的理念与其他企业家不大相同。对于女儿(傅芬芳),没让她到国外学习、定居,没让她报考其他大学,就报考农业大学。我通过言传身教,潜移默化影响她,希望她也能像我一样坚持农业,将鸡肉食品事业做得更大更好。我觉得她比我强,能把学习到国际先进管理理念与本土文化和理念进行结合,并应用到实际管理当中,尤其在现代化管理和精细化管理方面做得相当好。圣农集团近3年时间让她管理后,年净利润得到稳步增长。将来,我打算让女儿全盘接管圣农,也是考虑到我担任中国白羽肉鸡联盟主席,需要抽出更多的时间为产业发展做点力所能及的事情。

从企业战略层面来讲,未来,圣农将积极响应“一带一路”倡议,从产品“走出去”提升到企业“走出去”。圣农在新西兰已投建了子公司,主要经营肉牛、肉羊的屠宰与加工,产品已出口到中东等地。将来,我们计划将商品代肉鸡年上市量从目前的5亿羽提高到10亿羽;祖代鸡培育成功后,也会考虑走出国门,在新西兰建立养鸡场,为中东等地供应鸡肉食材;我们还将持续拉长产业链,进一步把食品加工做大做强;在智能化、数字化、自动化、体系化等方面,我们将争取向世界先进水平看齐。


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